新冠肺炎疫情下，给创业者的一些建议（三）

三、应对策略

（一）短期紧急应对策略（1 周内）

1.纵然已有很多因素需要经营者面对，但人员安全依然是企业最核心的问题，员工的安全要排在经营者思考的第一位。非常时期，加强与员工的沟通，实时掌握他们的心态和状况，全方位关心关注他们的生活，给他们必要的支持和鼓励，这是企业上下一心，共渡难关的基础保障；没有确保自身和员工安全这个大前提，一切行为都是不负责任的。这个时期，切不能贸然复工，危及自身和员工的生命安全，具体开园复工的时间安排，一定要严格遵从学校统一部署，不得自行回园复工。

2.在此期间，15期尚未开业的经营者，可与股东、员工沟通协商，推迟开业时间，静观其变；相信学院也会根据实际情况，研究调整孵化期或考核安排。对于已经开展经营的其他在孵企业，或孵化出园的校友企业，不建议简单的出于成本控制，推迟或者暂停员工的工资发放，裁员更是不可取的；建议与团队成员协商一个既保障企业得以生存，又兼顾员工生活的薪资方案。有一支军心安稳的团队，才能克敌制胜，务必记住：军心就是企业的核心。工作形式的分散，并不意味人心的分散。相反，此刻正是考验企业经营者领导力、体现企业经营理念、实现企业文化共通的关键时候，经营者应身体力行去恪守经营理念，建立更强的凝聚力。

3.利用各种有效渠道适当采购防疫物资和耗材，现在虽然“一罩难求”，但出于企业日常运营的需要，经营者务必绞尽脑汁去找采购渠道，配备必要的防疫物资，这是企业复工后，人员每天都能安全工作的重要保障，做好企业内部各种卫生管理和疫情防护，刻不容缓、不容有失。

4.迅速开辟在线办公模式，包括日常办公、业务维护、市场拓展、后勤支持等，尤其是 IT、培训、文创、设计、咨询、传媒等具有网络协同优势的行业。作为小微企业，人员规模较小，实施在线办公，既降低病毒传播风险，又不会对工作效率有太大影响。这是极为重要的调整，要快速制定方案并实施。

（二）中期应对策略

1.加强资金管理，对企业现有资金做进一步合理规划，减少不必要、非紧急的开支，做好成本控制，留出较为充沛的现金流应对未来更大的不确定性。尝试接触不同的融资渠道，包括供应链金融手段，进一步优化变动费用的结构，降低固定费用中资产类投入，加强企业账期、应收款、应付款的管理，增强资金流动 性。

2.调整市场政策，不要焦虑于销售额的获得，更要关注顾客信赖度的提高。如原有顾客市场比较分散，现在就应对顾客做进一步界定，通过对区域、业态、核心产品（服务）的选择和集中，更精准的提升核心顾客的服务品质；在保证原有产品力的基础上，加强服务力的企划和开发，形成线上线下有效联动的业态体 系。重视对个客的服务，让企业品牌通过一个个顾客建立、夯实、扩散、巩固。为了更好的做到选择和集中，可考虑砍掉一些“非核心”的销售额，腾出精力做 好核心顾客的服务。

3.加强团队内部培养，企业经营者要进一步深入一线，亲身参与各业务环节，在强化团队彼此信赖的同时，与员工一起开展业务流程的优化，过去粗放式经营要开始建立“流程化、顺畅化” ，部分业务环节可提到“标准化”。在人手不足的情况下，采取“一人双薪多岗”的管理模式，提高人均效能；经营者带头学习提升，苦练内功，培养“多面手、混合选手”。

4.加强供应商和社区信赖度的建立，越是困难时期，越需要加强与供应商的沟通与共识，要有命运共同体的意识，与上下游企业建立更高效、更低成本的协同模式；非常时期，更要有信誉、有道义、切不能做伤害供应商、伤害社区的行为。

5.制定“后疫情”时期的短、中、长线市场策略，即以时间为维度，推演疫情发展的趋势，形成短线（三月底左右）、中线（五一前后）、长线（7、8 月）疫情终结的应对思路。因为随着各级防控的加强和气温回升的促进，疫情终究会结束；后疫情时期的消费反弹或将发生，如何提前做好准备，特别是TO C的企业，会率先感受到复苏的冲击，经营者要提前部署，争取在第三、四季度把经营带回正常的轨道。

（三）长期应对策略

1.每次巨大的困难都是一次深刻的历练，经营者利用这次疫情的契机，要对自身的经营理念做出认真的反思：创立企业的根本目的是什么？谁是我们的顾客？他们到底需要什么？我们应该（注意不是“能够”）提供怎样的产品和服务？员工和企业到底该建立怎样的关系？我们和同行、供应商、社区又该建立怎样的关系？这些核心问题，在繁花似锦的市场环境下，多半年轻的经营者是不会认真思考。如今大家都面对危机，面对生死，不妨认认真真的思考清楚。就算没有最清晰的回答，但至少这个思考本身，会让自己形成战略意识，建立经营者的使命感，同时也逐步澄清自己的价值观；不重在思考的答案是否正确，而重在是否让自己变得更明晰、更笃定。

2.基于上述问题的深刻思考，我们要反思企业的经营模式，重新审视并定义我们的事业：事业=顾客特性×业态特性×商品力特性。把这个事业在经营者和企业全体员工的内心“立起来” 。并且基于事业的明确，逐步建立企业的 MD（产品开发）、MK（市场开发）、MG（经营管理）三大机能，并明确企业的经营理念、 使命、远景和战略，形成文字与企业上下达成共识。很多创业者常觉得让企业 “跑起来”最重要，这一点固然重要，但我们更应该通过这次生死关头，看到企业前进的方向——向哪个方向跑比跑起来更重要。方向的确立，首先是对顾客市场的界定开始。

3.让创新成为经营者和企业全体员工的共同价值取向。过去我们为了赚钱，不断重复别人的套路、不断学习模仿更赚钱的模式。事实上，利润率是和顾客价值成正比的，没有更高的顾客价值，何来更高的利润率。而顾客价值的创造，不在于我们去模仿别人，提供同质化的产品和服务，而是基于我们对顾客需求更深刻的洞察，从而提出更创新的产品和服务，实现顾客价值的最大化。没有创新，只有死路一条。因此，经营者要利用这次危机，深刻的思考，我们的创新性在哪 里，我们应站在战略的角度投入创新，包括产品的开发、技术的开发、服务的开发、乃至经营管理的创新。

                                                     （转载自深圳双创）